2014. április havi bejegyzések

Bizalom és Felelősségvállalás

cikkekA bizalom, és felelősségvállalás kérdésköre nem zárható ki az emberi élet semmilyen területéről, így a munkahelyi kapcsolatokból sem. A bizalom megléte, vagy hiánya az adott céges struktúrában több szinten érhető tetten.

Elsősorban tetten érhető a vezetői körben.

–          Látványosan megmutatkozik például abban, hogy a vezető milyen minőségű szakemberi gárdát alkalmaz az egyes területek irányítására? Mer-e „minőségi” munkatársakkal dolgozni, akik a saját szakterületükön kiemelkedőek, vagy csak nála gyengébb kvalitású embereket választ? Itt nem csupán a többiekkel kapcsolatos bizalom kérdése merül fel, hanem a saját képességeibe, vezetői kvalitásába vetett biztos tudásról is képet kaphatunk.

–          Kidelegálja-e a feladatokat, vagy „egyszemélyes” irányítóként kizárólag önmagának vindikálja a jogot a döntések meghozatalára?

–          Amennyiben kidelegálja a feladatokat, ad-e hozzá valódi jogosultságokat, vagy csak a felelősséget, a felelősségre vonhatóság terhét adja ki a feladattal, döntési kompetencia, döntési felhatalmazás nélkül?

–          Képes-e valódi felelősségvállalásra saját döntéseit illetően, vagy az eredmények fényében tartja meg a dicsőséget, vagy hárítja át a következményeket? Tévedhetetlenség kérdésköre.

–          A bizalom szintje pontosan megfigyelhető abból, hogy a vezetőtársai, beosztottai felé milyen a belső kommunikációja? Dicsér, ösztönöz, inspirál, elismer, vagy csupán követel?

–          A bizalom, és a felelősségvállalás szintje követhető a cég strukturális felépítéséből. A hierarchia felépítéséből: az egyes részlegek egymás mellé, vagy egymás alá rendeltségéből. Pontosan követhető a részlegek egymáshoz való viszonyából, valamint a részlegek vezetőinek kommunikációjából, a cég céljainak külső, és belső képviseletéből. Ez elsőre nem feltétlenül függ össze a cég eredményességével, de közép, és hosszú távon mindenképpen befolyásolja, hogy valóban prosperáló céggé válnak-e?

–          A vezető bizalmi szintjét jól láthatóvá teszi a döntéshelyzetekben, illetve a konfliktushelyzetekben, krízishelyzetekben megfigyelhető kommunikációja, és viselkedési mintája. A döntéshozatal egyértelmű felvállalása, annak minden lehetséges következményének felvállalásával. Népszerűség kérdésköre. Következetesség kérdésköre. Felelősségvállalás kérdésköre. Emellett elvitathatatlanul mutatkozik meg a bizalom a beosztottakkal, a felsővezetői, és középvezetői kör alatt elhelyezkedő munkatársakkal való viszonynak csupán a meglétéből következtetve is. Nem is beszélve arról, hogy ez milyen szintű, megjelenésű, és minőségű? Kétirányú-e, vagy csak fentről lefelé mutató, egy irányba áramló, utasításokban megnyilvánuló követelményi rendszer?

A bizalom és a felelősségvállalás kérdésköre természetesen nem csak a vezetői kontextusban határozza meg egy-egy intézmény, cég, vagy vállalkozás működőképességét. A bizalom megléte az intézmény, cég, és a vezetősége, irányítása felé azonnal megmutatkozik az ott dolgozó munkavállalók részéről az intézmény, a cég iránti lojalitás meglétében, vagy hiányában, az intézményen, cégen belüli fluktuáció mértékében. A vezetők felé irányuló valós kommunikáció minőségében. Például abban, hogy ha egy beosztott a működésben –a mindennapi gyakorlati tapasztalatai alapján- elakadást, módosítani érdemes működési zavart érzékel, a meglátásával, az esetleges megoldási javaslatával fordulhat-e vezetéshez? Ha megteszi, mi ennek a közvetlen, és közvetett következménye? Szabad-e egyáltalán az adott cégben észrevenni, adott estben meg is fogalmazni a működési hibákat, a működés javítása érdekében?

–          Fontos kérdés emellett a beosztotti kapcsolatrendszerekben, hogy az egyes személyek viszonya egymáshoz mennyire segíti, vagy fékezi a mindennapi működést? Itt felmerül a kompetenciák mellett a rivalizálás kérdése is, az elismerésekben való különbségtétel okozta feszültségek kezelhetősége, és a középvezetői szint nem könnyű helyzete a végrehajtói, és a felsővezetői szint között.

–          Milyen megítélés alá esnek az intézményeken, cégen belül a beosztottak egymáshoz való, és a beosztottak és a vezetők közötti viszonyok? (nem magánemberi jelleggel, bár ez is egy széles, és roppant érdekes tényező, figyelemre méltó kérdéskör!)

–          Felmerül az egymás helyettesítésének felelőssége, és itt végképp tetten érhető a bizalom meglétének fogalma, mennyire engedünk hozzáférést, belelátást helyettesítések esetén a saját munkaterületünkbe? Mennyire kell elfedni egymás elől, hogy pontosan milyen munkát végzünk mi el? Kiadjuk-e a kontaktjainkat egymásnak, hozzáférést biztosítunk-e a meglévő adatbázisunkhoz, cégen kívüli szakmai kapcsolatrendszerünkhöz, vagy féltékenyen őrizzük azt, és még a telefonkönyvünket is privátnak tekintjük, értsd, magunkkal visszük szabadságunk esetén?

–          Új munkaterületek, új emberek elfogadása. A változás kezelése. Konfliktuskezelés.

A bizalom, és a felelősség kérdéskörének a fentiekben említett aspektusai, csupán csekély gondolatindító elemei. A kérdés sokkal szélesebb, és mélyebb összefüggéseket rejt magában, és nézetem szerint kilép az intézményi keretekből, társadalmi, emberi, és a magánszférát egyaránt áthatva, és jellemezve. A fentiekben nem tértem még ki arra a kérdéskörre, hogy miképpen jelenik meg a munkában akár vezetőként, akár beosztottként a magánélet kizárhatatlan jelenléte. Hiszen mindenki napközben is magán viseli magánéletének lenyomatait. Kizárhatatlan a gondolatrendszerből a mindennapi működésünkben a környezet, és az a légkör, megélési szint, amiben a munkahelyünkön kívül tartózkodunk. A hétköznapi feladataink, megoldandó problémáink, érzelmi viszonyaink a vártnál, valamint az ismertnél, és elismertnél SOKKAL JOBBAN átszínezi bevallva, vagy bevallatlanul a munkahelyi működést, és annak orientációit, hatékonyságát. És itt nem elsősorban a munkahelyi –magánjellegű- érzelmi viszonyokra gondolok, bár ez is jól láthatóan befolyásolja a bizalom kérdéskörét, miszerint az adott cégen belül az előre lépési lehetőségek menyire függenek a magánjellegű érzelmi viszonyulásoktól pozitív és negatív értelmezésben egyaránt, illetve mennyire kapcsolódnak össze morális megítélésekkel? És itt még csupán a „hagyományos” intézményi felépítésekről beszéltünk.

Mi van azoknál a struktúráknál, ahol a családi kapcsolatok is megjelennek? A családi vállalkozások esetén, vagy ahol családtag, szoros ismerős lát el vezetői, vagy beosztotti funkciót? Hogyan keverednek össze a családi hierarchia képei, a céges hierarchia követelményeivel, amely kiemelt körültekintést igényel, és létezése szakmai kompetenciák megléte esetén semmiképpen nem lehet kizáró tényező, ám mindenképpen külön strukturált figyelmet igényel, kiélezetten az egyéb munkatársak tekintetében (konfliktus forrás, és annak kezelhetősége kérdésköre).

A szervezetek belső struktúrájának feltérképezésével, a felszín alatt húzódó, nehezen áttekinthető dinamikák felfedésével, mindezen felvetések láthatóvá, szinte tapinthatóvá válnak. Arra is szükség van a kérdéskör helyes kezelésében, hogy a mélyebb érdekeltségi szint, és viszonyrendszer a megfelelő, siker orientált működési feltételek elérése érdekében a döntéshozatal, és működtetők számára elfogadott legyen.

Meghatározó, hogy milyen az egyes emberek belső képe a sikerhez, a profithoz, a nyereséghez, a növekedéshez céges értelemben? Közintézményeknél pedig a meghatározott célfeladat megvalósításának eredménye, milyen értelemben okozhat adott munkavállaló számára egyéni sikerélményt, elismertséget (motiváció kérdésköre). Ezzel a belső, mégis nagyon is hatással bíró, valós képpel kevesen vannak tisztában. Sokakkal előfordul, hogy a fejükben teljesen más elgondolás él ezekkel a fogalmakkal kapcsolatban (gyakorta vezetői szinten is átlátva), mint amit képesek – akár a fogalmakhoz kapcsolt emberi, és érzelmi kötődések alapján- megvalósítani. Sok helyütt a fogalmak tiszta tartalma sem egyértelmű, és tisztázott az egyes ügyletek résztvevői között. Ki mit ért valójában, saját értelmezése szerint a siker fogalma alatt, kinek meddig ér ehhez a kompetenciája?

Emellett napvilágra kerülhet, hogy hol vannak a felszínen csak a hatásaiban érzékelhető feszültségek, működési anomáliák? Ki nincs a megfelelő helyen az adott struktúrában? Számtalan kérdésfeltevés létezik még arra is, hogy amikor megtalálunk egy problémát, milyen módon kezelhetjük azt?  Mindennek feltárása azonban segítséget nyújthat a magán, és közintézmények cégek, vállalkozások, civil szervezetek irányítóinak, a PR, és HR szakembereknek egy új látószög, és ez által, egy új perspektíva megnyitására, az eredményesebb munkára, és kommunikációra. Természetesen arra is lehetőséget ad, hogy a munkavállaló, az alkalmazott tisztázza a saját pozícióját, a viszonyát a cégen belül.

Az eredmények elérése érdekében szükség lehet a közös gondolkodás képességének kialakítására, kooperációs kompetenciafejlesztésre is, ami közintézményekben még kevéssé gyakorlat, de cégek esetében már alkalmazható módszernek bizonyult.

Hogy hozzuk ki mindenkiből a legjobbat? És eddig mi állt ennek a törekvésnek az útjában? Erre a kérdésre érvényes válaszok megtaláláshoz hatékony egyéni felkészítő módszerek is rendelkezésre állnak. Személyes motivációs, illetve team coaching keretében alkalmazható, akár osztályonkénti, kollektívákra vonatkoztatott megoldásokkal.

A szükséges változások beindításának generátora, a megszületett döntés. A változtatással együtt járó folyamatok egyértelmű felvállalása, az esetleges stressz helyzetek felismerése, az változással kapcsolatos ellenállások mérséklése, illetve megszüntetése személyes motiváció felismertetésével.

Nagy hangsúlyt kell fektetni a felfedett problémák kezelésére, melynek ki kell terjednie a stressz-mentesítéstől, a megfelelő konfliktuskezelésen át, a megoldási javaslatokig mindenre. Beleértve az érintett személyek személyiség fejlesztését is. Együttműködési relációk kidolgozása, szükséges, és lehetséges közvetítő közeg beiktatása, pozíció váltás lehetőségének biztosítása, átszervezés, és annak előzetes hatástanulmánya.

Mindez akkor járhat igazán sikerrel, ha megnyugtató, és elfogadó környezetben kerül megvalósításra, tehát elsődlegesen az érintettek biztosítása arról, hogy a változás nem a munkahely elvesztésének lehetőségére irányul, sokkal inkább a hatékony működések kidolgozásával, annak egyértelmű megtarthatóságát segíti elő.

Csaba Beatrix